BES | Besturen » Strategie |
Procestitel | Strategie |
Procesdoel | Vaststellen welke missie, visie, doelstellingen en aanpak nodig zijn om de bedrijfscontinuïteit op lange termijn zeker te stellen. |
Proceseigenaar | Directeur |
Datum goedkeuring | 01-07-2018 |
Status |
|
Toepassingsgebied | Gehele organisatie. |
Relatie andere processen | 1. Leiderschap 2. Planning & control 4. Marketing |
Procesverbetering | 1. KSF: marktaandeel 2. KSF: client tevredenheid 3. KPI: uitkomsten client tevredenheid 4. KSF: financieel |
Strategie
BES | Besturen » Strategie |
BES | Besturen » Strategie |
Doel proces: Vaststellen welke missie, visie, doelstellingen en aanpak nodig zijn om de bedrijfscontinuïteit op lange termijn zeker te stellen.
De strategie van onze organisatie geeft aan wat we willen betekenen voor onze omgeving (het ‘waarom’: onze missie), welke aanpak we daarvoor hebben gekozen (het ‘hoe’: onze visie) en wat dit betekent voor onze organisatie (strategische doelen) voor de langere termijn. De strategie is voor iedereen van betekenis en geeft ons houvast bij het maken van keuzes in het dagelijks werk.
In de praktijk worden de processtappen niet één voor één doorlopen maar vaak een aantal keren (iteraties), zodat er een goede samenhang en scherpte ontstaat. Vaak helpt de volgende stap weer bij het invullen van de vorige en andersom. Het strategieproces wordt jaarlijks doorlopen als een soort van ‘check-up’. Afhankelijk van de ontwikkelingen binnen de geboortezorg wordt het proces eens in de drie tot vijf jaar volledig doorlopen.
Verkennen
Input | 1. ontwikkelingen binnen de geboortezorg 2. ontwikkelingen in de regio 3. ontwikkelingen binnen NLK 4. ontwikkelingen concurrenten 5. ontwikkelingen in clientengedrag |
Activiteit | 1. Verdieping dmv inlezen en bijwonen bijeenkomsten geboortezorg gerelateerde overlegvormen zowel landelijk als regionaal. 2. Actieve speler zijn binnen de regio 3. Op de hoogte zijn van ontwikkelingen NLK en haar clienten. |
Output | 1. De geboortezorg is de laatste jaren in een achtbaan terecht gekomen. 1. discussie over het bestaansrecht van de kraamzorg 2. brancheorganisatie specifiek voor de geboortezorg, 3. integrale geboortezorg/ bekostiging 4. zorgverzekeraars zijn 2018 afgeweken van het NZA tarief 5. steeds meer overleggen/ werkgroepen e.d. naast het reguliere werk op management niveau geboortezorg/ 1. Regionaal is er gestart met integrale zorg waarbij de 2 vsv’s in onze regio ieder hun eigen aanpak hebben. 1. HJGC –> wil naast integrale zorg ook gaan voor integrale bekostiging en is hard bezig dit te realiseren 2. HMC–> bestaat uit de pas gefuseerde ziekenhuizen. De prioriteit ligt daar nu bij de fusie, één afdeling met dezelfde afspraken, het initiëren van een, nog te bouwen, moeder kind centrum. Zij gaat nu wel voor integrale zorg maar wil voordat er over wordt gegaan naar integrale bekostiging eerst kijken hoe dit loopt binnen andere VSV’s. Ook willen ze de zorg zo organiseren dat wanneer integrale bekostiging moet, zij hier zo mee aan de slag kunnen. 2. Nieuw Leven kraamzorg 1. financieel gezond, 2. groeit in aantal verzorgingen 3. een sterk team die samenwerken met hetzelfde doel 4. werken in de kraamzorg blijft niet voor iedereen weggelegd 1. mee naar huis nemen werk 2. onregelmatigheid, veel dagen achter elkaar werken lastig in combinatie met privé leven 3. veel verschillen de soorten mensen en culturen, constant aanpassen 4. omgaan met (onterechte) feedback 3. Er blijven veel verschuivingen plaatsvinden bij concurrenten. 1. Partijen gaan soms failliet 2. er komen kraambureaus bij 3. er worden bureaus overgenomen 4. Niet alle bureaus zouden aan de kwaliteitseisen voldoen 5. Er zijn bureaus die meer/ andere dingen bieden dan ‘kraamzorg’ maar het wel kraamzorg noemen 4. Clienten 1. Clienten worden mondiger 2. clienten hebben vaak nog een verkeerd verwachtingspatroon/ beeld van kraamzorg 3. cliënten zijn gevoeliger geworden voor cadeaus 4. cliënten zijn gevoelig voor internetmarketing. ze geloven wat er op internet staat, denk aan scores e.d. op sites van kraamzorgaanbieders. 5. clientenpopulatie |
Analyseren
Input | 1. De geboortezorg is de laatste jaren in een achtbaan terecht gekomen. 1. discussie over het bestaansrecht van de kraamzorg 2. brancheorganisatie specifiek voor de geboortezorg, 3. integrale geboortezorg/ bekostiging 2. Regionaal is er gestart met integrale zorg waarbij de 2 vsv’s in onze regio ieder hun eigen aanpak hebben. 1. HJGC –> wil naast integrale zorg ook gaan voor integrale bekostiging en is hard bezig dit te realiseren 2. HMC–> bestaat uit de pas gefuseerde ziekenhuizen. De prioriteit ligt daar nu bij de fusie, één afdeling met dezelfde afspraken, het initiëren van een, nog te bouwen, moeder kind centrum. Zij gaat nu wel voor integrale zorg maar wil voordat er over wordt gegaan naar integrale bekostiging eerst kijken hoe dit loopt binnen andere VSV’s. Ook willen ze de zorg zo organiseren dat wanneer integrale bekostiging moet, zij hier zo mee aan de slag kunnen. 3. Nieuw Leven kraamzorg 1. financieel gezond, 2. groeit in aantal verzorgingen 3. een sterk team die samenwerken met hetzelfde doel 4. sterke speler op beleidsniveau binnen de geboortezorg in de regio 5. werken in de kraamzorg blijft niet voor iedereen weggelegd 1. mee naar huis nemen werk 2. onregelmatigheid, veel dagen achter elkaar werken lastig in combinatie met privé leven 3. veel verschillen de soorten mensen en culturen, constant aanpassen 4. omgaan met (onterechte) feedback 4. Er blijven veel verschuivingen plaatsvinden bij concurrenten. 1. Partijen gaan soms failliet 2. er komen kraambureaus bij 3. er worden bureaus overgenomen 4. Niet alle bureaus zouden aan de kwaliteitseisen voldoen 5. Er zijn bureaus die meer/ andere dingen bieden dan ‘kraamzorg’ maar het wel kraamzorg noemen 5. Clienten 1. Na de crisis nu wee een toename in het aantal geboortes 2. Clienten worden mondiger 3. clienten hebben vaak nog een verkeerd verwachtingspatroon/ beeld van kraamzorg 4. cliënten zijn gevoeliger geworden voor cadeaus 5. cliënten zijn gevoelig voor internetmarketing. ze geloven wat er op internet staat, denk aan scores e.d. op sites van kraamzorgaanbieders. 6. clientenpopulatie |
Activiteit | SWOT-analyse : 1. Kansen; 1. Substitutie van zorg als onderdeel van integrale geboortezorg 2. Innovatie in de zorg vanuit pilot integrale bekostiging HJGC 3. Meer zorgen door; 1. Ruimte op de markt in de regio door het wegvallen van concurrente/ bekende namen in de regio 2. toename aantal geboorten 4. Marketing 1. online, social media e.d. 2. Bedreigingen; 1. Nauwelijks financiele onderbouwing en zekerheden mbt ipilot integrale bekostiging HJGC 2. nog onbekend of integrale bekostiging verplicht wordt of niet 3. concurrentie; Kraambureaus blijven zich vestigen in de regio 4. tarieven zorgverzekeraars vs werk 3. Sterktes; 1. kwaliteit van zorg 2. goed op elkaar ingespeeld team 3. clienttevredenheidscore hoger dan de landelijke benchmarkt 4. passie voor het vak/ hart voor de zaak 5. Persoonlijk, korte lijnen binnen de organisatie 6. sterke/ actieve ketenpartner binnen de regio 4. Zwaktes 1. ‘klein’ team 2. niet commercieel 3. beperkte financiele middelen 4. lastig om goed gediplomeerd personeel te vinden
|
Output |
1. Wij moeten meegaan in de pilot integrale bekostiging HJGC en Inzetten op substitutie van zorg en innovatie. Met onze kennis, kwaliteit en liefde voor het vak kunnen we een bijdrage leveren waardoor we de zorg voor moeder, kind en gezin daadwerkelijk kunnen verbeteren, goedkoper en efficiënter kunnen maken. 2. Wij moeten streven naar een stijging in het aantal verzorging in de regio Den Haag, het aantal geboorten stijgt en er zijn minder gevestigde namen actief. Dit is het moment om hier gebruik van te maken voordat de ‘nieuwe spelers’ de markt (gedeeltelijk overnemen. Wij moeten daarom actiever clienten werven; Onze kwaliteit laten spreken maar daarnaast met het team en (evt.) externe hulp aan de slag met onze zwaktes. Vragen die we moeten beantwoorden zijn: 1. Hoe kunnen we met beperkte financiele middelen toch aan marketing doen? 2. Hoe kunnen we het internet beter gebruiken om onze doelgroep te bereiken? 3. Hoe kunnen we clienten trekken, zoals andere bijv. met een geschenk doen zonder daarbij onze integriteit aan te tasten. 1. Met de landelijke stijging in het aantal geboorten, de zekerheid dat kraamzorg blijft en de integrale bekostiging waarnaar nu overal de eerste stappen worden gezet is dit het moment om uit te breiden naar ‘andere’ werkgebieden. Zodra de bekostiging rond is zal het veel geld en moeite kosten om ook in andere gebieden aan tafel te komen. 2. Wij zijn een sterke partij binnen de ketenpartners, een prettige werkgever, hanteren de CAO en hebben een topteam. Het zou niet moeilijk moeten zijn om kraamverzorgende te overtuigen om bij ons te werken. We moeten dus ook op dit vlak meer marketing doen. |
Maken van strategische keuzes
Input | SWOT-analyse. |
Activiteit | 1. Missie en Visie opstellen/ bijstellen 2. Vaststellen strategische doelstellingen 3. Uitwerken naar meetbare resultaten aan de hand van kritische prestatie-indicatoren. |
Output | Missie Nieuw Leven kraamzorg staat voor; 1. Deskundig, professioneel & betrouwbaar 2. Dichtbij, persoonlijk & toegankelijk 3. Betrokken & passie 4. Samen 5. Helder & transparant VIsie, 1. Centraal staat altijd de wens van de cliënt, zoals: 1. De plaats waar de cliënt kraamzorg wenst. 2. Het tijdstip waarop de cliënt het wenst. 3. De manier waarop de cliënt het wenst rekening houdend met cultuur, waarden en normen van het gezin. 4. De juiste professional bij de juiste (zorg-)vraagKraamzorg op maat 2. Professionaliteit: In het verder ontwikkelen van professionaliteit en kwaliteit zijn speerpunten: 1. Blijvend ontwikkelen van deskundigheid, bejegening en beroepshouding. 2. Nabijheid en betrokkenheid ook naar de samenwerkingspartners. 3. Transparante leveringsvoorwaarden. 3. Brede scope: Meer bieden dan alleen kraamzorg, namelijk: 1. Gezinsgerichte ondersteuning gericht op de expliciete vraag maar met oog en oor voor de impliciete vraag van de cliënt en het gezin. 2. Aandacht voor het geestelijk en fysiek herstel van de kraamvrouw. 3. Preventie door adequate voorlichting. 4. Tijdige signalering van gezondheids-, opvoedings- en ontwikkelingsproblemen. 5. Maatschappelijke betrokkenheid waaronder extra investering in kwetsbare gezinnen en 24-uurs bereikbaarheid. 6. Het aanbieden van zorg gerelateerde producten in een (web)winkel. 7. Extra diensten welke aansluiten bij de doelgroep. 4. Organisatiekracht: Het bundelen van onze kracht, expertise met andere kraambureaus zowel regionaal (kraamschakel) als landelijk (Bo) en samenwerking ten behoeve van: 1. Activiteiten gericht op interdisciplinaire samenwerking in de geboorteketen vanuit een integraal zorgmodel 2. Strategische visie op ontwikkelingen in de geboorteketen 3. Centrale organisatie en landelijke, regionale en lokale vertegenwoordiging 4. Kwaliteitsontwikkeling in de geboortezorgketen 5. Samenwerking: In de samenwerking met geboortezorgpartners wordt ingezet op: 1. Verantwoordelijkheid daar waar het kan zo laag mogelijk in de geboortezorgketen 2. Vlekkeloos verloop van registratie en overdracht 3. Netwerkpositie in de wijk en met de sociale wijkteams 4. Goede overdracht naar de jeugdgezondheidszorg 5. Optimaliseren van de geboortezorg in de hele geboortezorgketen, waarbij de cliënt het uitgangspunt is. 6. Borging van veiligheid en kwaliteit.
Doelstellingen langere termijn. 1. Binnen 3 jaar zowel ons team als het aantal zorgen verdubbelen. 2. Binnen 3 jaar een locatie hebben in de regio Rotterdam met minimaal 4 kraamverzorgende voor die regio. 3. Binnen 3 jaar ketenpartner zijn in het KSV van de regio Rotterdam. 4. Indien integrale bekostiging doorgaat is NLK in elke regio (Den Haag/ Rotterdam) in minimaal één VSV lid van de IGO. 5. Binnen 3 jaar heeft NLK naast de kraamverzorgende ook (een) medewerker(s) in dienst die de marketing en sales doet. 6. Binnen 3 jaar heeft NLK een online presence met meer dan 2000 volgers op de social media kanalen zoals Facebook en Instagram. |
Strategisch plan
Input | Missie, visie, doelstellingen langere termijn |
Activiteit | Opstellen van een concept strategisch plan waarin alle voorgaande elementen samenkomen. |
Output | Strategisch plan. |
Beleid
BES | Besturen » Strategie |
NLK heeft een meerjarenbeleid opgesteld. Dit wordt ook binnen de organisatie kenbaar gemaakt en begrepen. Medewerkers kunnen dit ten alle tijden terugvinden op de personeelswebsite. Bij nieuwe medewerkers wordt dit meegenomen bij de inwerkperiode. Het meerjarenbeleid wordt jaarlijks gecontroleerd op voortdurende geschiktheid.
Missie
Nieuw Leven kraamzorg is gebaseerd op een christelijke grondslag en in 2002 ontstaan vanuit een passie voor het nieuwe leven en liefde voor het vak. Wij vinden een nieuw leven iets heel bijzonders en vinden dat elke cliënt en haar gezin recht heeft op de best mogelijke zorg en een kraamtijd om nooit te vergeten. Bij het verlenen van kraamzorg houden wij rekening met de waarden en normen van het gezin en respecteren deze. Daarnaast zijn wij als kraamzorg de verbinden factor tussen het gezin en andere zorgverleners en hebben wij een cruciale rol bij vroegsignalering. Onze kraamzorg is gericht op het bieden van praktische zorg, ondersteuning, instructie en voorlichting aan de moeder, haar baby en haar gezin zowel tijdens de bevalling als in de kraamperiode. De kraamverzorgende creëert rust, helpt het zelfvertrouwen te vergroten en om een goede start te maken na de geboorte van de baby, zodat het gezin na de kraamperiode als gezond, zelfstandig en zelfredzaam gezin verder kan. Nieuw Leven kraamzorg streeft ernaar haar cliënten een compleet pakket van zorg en diensten aan te bieden rondom zwangerschap, geboorte, kraamperiode en borstvoeding wat verder gaat dan kraamzorg alleen. Daarnaast voldoet Nieuw Leven kraamzorg aan de eisen die vanuit de overheid en zorgverzekeraars worden gesteld. De Kernwaarden van Nieuw Leven kraamzorg zijn:
1. Deskundig, professioneel & betrouwbaar
Wij vinden het belangrijk om goede zorg te leveren en te weten dat onze medewerkers op de hoogte zijn van de laatste ontwikkelingen. Om dit te realiseren worden onze medewerkers jaarlijks bijgeschoold en staan alle kraamverzorgende ingeschreven bij het kenniscentrum kraamzorg. Wij verwachten van onze medewerkers dat zij zelf ook hun uiterste best doen bij te blijven op hun vakgebied en zo hun vakkennis en vaardigheden op peil houden.
1. Dichtbij, persoonlijk & toegankelijk
Wij vinden het belangrijk dat lijnen kort zijn, dat zowel cliënten, medewerkers als collega’s ons weten te vinden en terecht kunnen bij diegene die hen verder kan helpen. Wij streven ernaar dat een ieder die bij ons op kantoor binnen komt of cliënten waar wij als zorgverlener binnen komen zich veilig en prettig voelt. Wij zijn er als we er moeten zijn voor zowel cliënt als medewerker.
1. Betrokken & passie
Wij hebben passie voor ons vak en dat zoeken wij ook in onze medewerkers. Wij verwachten van onzelf en onze kraamverzorgende dat zij hun vak met liefde uitoefenen en betrokken zijn bij de zorg die ze leveren, bij de client , bij het bedrijf en bij de ontwikkelingen binnen de geboortezorg.
1. Samen
Wij geloven dat je samen sterker staat en dat samenwerking ervoor zorgt dat je nog meer kan bereiken. Dit geld zowel in de zorg wanneer een kraamverzorgende bij de cliënt , binnen ons als team maar ook bij de samenwerking met andere zorgverleners binnen de keten.
1. Helder & transparant
Wij communiceren duidelijk, open en doelgericht met onze cliënten en medewerkers, bieden ruimte voor eigen initiatief en verbetersuggesties en gaan serieus om met klachten. Wij bieden onze cliënten:
1. Kraamzorg op maat
2. Kraamzorg in elke situatie
3. Eén vast aanspreekpunt de zorgconsulente
4. Een lactatiekundige in dienst voor zowel kraamverzorgende als cliënten
5. Gratis borstvoedingsinformatieavond voor al onze cliënten
6. 24 uur per dag bereikbaarheid op de bevallings-/spoedlijn
7. Een gratis telefonisch spreekuur voor al onze cliënten
Wij bieden onze medewerkers
1. Salariëring en arbeidsvoorwaarde conform cao Kraamzorg; Iedere medewerker tekent een arbeidsovereenkomst en ontvangt een kopie van deze overeenkomst. In de overeenkomst is het aantal uren per periode aangegeven.
2. Een scholingsprogramma conform de eisen van het KCKZ
3. Persoonlijke aandacht
4. Vast aanspreekpunt en korte lijnen
5. Regelmatig contact met collega’s in de vorm van werkoverleg en personeelsmiddagen
1. Een prettig open en gelijkwaardige werksfeer
2. Ruimte voor meedenken, inbreng en eigen initiatief; Iedere medewerkers kan aandachtspunten aangeven tijdens het functioneringsgesprek, tijdens werkoverleg of noteren op een verbeterformulier.
3. jaarlijks functioneringsgesprek;
Visie
Centraal staat altijd de wens van de cliënt, zoals:
1. De plaats waar de cliënt kraamzorg wenst.
2. Het tijdstip waarop de cliënt het wenst.
3. De manier waarop de cliënt het wenst rekening houdend met cultuur, waarden en normen van het gezin.
4. De juiste professional bij de juiste (zorg-)vraagKraamzorg op maat
Professionaliteit: In het verder ontwikkelen van professionaliteit en kwaliteit zijn speerpunten:
1. Blijvend ontwikkelen van deskundigheid, bejegening en beroepshouding.
2. Nabijheid en betrokkenheid ook naar de samenwerkingspartners.
3. Transparante leveringsvoorwaarden.
4. Borging van veiligheid en kwaliteit.
Brede scope: Meer bieden dan alleen kraamzorg, namelijk:
1. Gezinsgerichte ondersteuning gericht op de expliciete vraag maar met oog en oor voor de impliciete vraag van de cliënt en het gezin.
2. Aandacht voor het geestelijk en fysiek herstel van de kraamvrouw.
3. Preventie door adequate voorlichting.
4. Tijdige signalering van gezondheids-, opvoedings- en ontwikkelingsproblemen.
5. Maatschappelijke betrokkenheid waaronder extra investering in kwetsbare gezinnen en 24-uurs bereikbaarheid.
6. Het aanbieden van zorg gerelateerde producten in een (web)winkel.
7. Extra diensten welke aansluiten bij de doelgroep.
Organisatiekracht: Het bundelen van onze kracht, expertise met andere kraambureaus zowel regionaal (kraamschakel) als landelijk (Actiz) en samenwerking ten behoeve van:
1. Activiteiten gericht op interdisciplinaire samenwerking in de geboorteketen vanuit een integraal zorgmodel
2. Strategische visie op ontwikkelingen in de geboorteketen
3. Centrale organisatie en landelijke, regionale en lokale vertegenwoordiging
4. Kwaliteitsontwikkeling in de geboortezorgketen
Samenwerking: In de samenwerking met geboortezorgpartners wordt ingezet op:
1. Verantwoordelijkheid daar waar het kan zo laag mogelijk in de geboortezorgketen
2. Vlekkeloos verloop van registratie en overdracht
3. Netwerkpositie in de wijk en met de sociale wijkteams
4. Goede overdracht naar de jeugdgezondheidszorg
5. Optimaliseren van de geboortezorg in de hele geboortezorgketen, waarbij de cliënt het uitgangspunt is.
Veiligheidsbeleid
NLK vind veiligheid zowel voor de clienten als medewerkers van groot belang. Daarom vinden wij het van belang dat onze medewerkers bij aanname een VOG kunnen overleggen.
Daarnaast is het van belang dat alle medewerkers op de hoogte te zijn van;
1. hoe om te gaan met (meldingen van) incidenten en calamiteiten
2. waartoe zij wel/ niet bevoegd zijn
3. de rolverdeling tussen kraamverzorgenden en verloskundigen tijdens de zorg, denk aan hun rol bij;
1. medicatieveiligheid.
2. partusassistentie
Dit verbetert het proces van veiligheid voor de kraamverzorgende en moeder en kind.
Doelstellingen
1. NLK staat voor kennis en kwaliteit. In dat kader heeft NLK een aantal subdoelen:
1. HKZ gecertificeerd
2. Borstvoeding gecertificeerd
1. NLK wil een sterke speler zijn in de (kern)regio. Dat betekent dat we bekend zijn, in alles, maar met name de primaire processen boven gemiddeld presteren.
2. NLK wil financieel gezond zijn en blijven en een buffer opbouwen om door te investeren in NLK en de geboortezorg en de regio.
3. NLK wil dat er een hoge mate van medewerkers en cliënttevredenheid is.
BES | Besturen » Strategie |
SWOT
1. Kansen (extern);
2. Bedreigingen (extern);
3. Sterktes (intern);
4. Zwaktes (intern).
Analyse
1. Welke kansen kunnen en willen we benutten met de sterktes die we hebben? Wanneer er sprake is van zowel een kans als een sterkte, dan hoort daar het offensief als strategische keuze bij. De kansen en sterktes worden in dit geval uitgebuit.
2. Hoe kunnen we de sterktes inzetten om bedreigingen het hoofd te bieden? De bijbehorende strategie is hier het defensief. De sterktes worden benadrukt en de concurrentie wordt nauwlettend in de gaten gehouden.
3. Als we kansen zien op gebieden waar we zwak zijn, hoe gaan we daar dan mee om? Hier is de te volgen strategie schoon schip maken. Zwaktes moeten worden omgebogen en verbeterd.
4. Bij de combinatie van bedreigingen en zwaktes is het scenario overleven. Er is mogelijk een situatie van crisis waarin een ommekeer bewerkstelligd moet worden om eruit te komen.
SWOT NLK
1. Kansen;
1. Substitutie van zorg als onderdeel van integrale geboortezorg
2. Innovatie in de zorg vanuit pilot integrale bekostiging HJGC
3. Meer zorgen door;
1. Ruimte op de markt in de regio door het wegvallen van concurrente/ bekende namen in de regio
2. toename aantal geboorten
1. Marketing
1. online, social media e.d.
2. Bedreigingen;
1. Nauwelijks financiele onderbouwing en zekerheden mbt ipilot integrale bekostiging HJGC
2. nog onbekend of integrale bekostiging verplicht wordt of niet
3. concurrentie; Kraambureaus blijven zich vestigen in de regio
4. tarieven zorgverzekeraars vs werk
3. Sterktes;
1. kwaliteit van zorg
2. goed op elkaar ingespeeld team
3. clienttevredenheidscore hoger dan de landelijke benchmarkt
4. passie voor het vak/ hart voor de zaak
5. Persoonlijk, korte lijnen binnen de organisatie
6. sterke/ actieve ketenpartner binnen de regio
4. Zwaktes
1. ‘klein’ team
2. niet commercieel
3. beperkte financiele middelen
4. lastig om goed gediplomeerd personeel te vinden
Planning-en-controlcyclus: Algemene informatie
BES | Besturen » Planning-en-controlcyclus |
Procestitel | Planning-en-controlcyclus |
Procesdoel | Opstellen van plannen voor het bereiken van onze strategische doelen, rapporteren over de voortgang en sturen op resultaten. |
Proceseigenaar | Directeur |
Datum goedkeuring | 01-07-2018 |
Status | concept |
Toepassingsgebied | management |
Relatie andere processen | 1. Leiderschap 2. Strategie 3. Risicomanagement 4. Issuemanagement 5. Uitvoeren |
Procesverbetering | 1. KSF: Management moet over actuele stuurinformatie beschikken 2. KPI: Tijdigheid: tijdig aanleveren van managementrapportages t.b.v. bijsturing.
1. KSF: Betrouwbaarheid/rechtmatigheid: rapportages moeten alle elementen bevatten die het management in staat stelt om te kunnen voldoen aan de normeisen. |
Planning-en-controlcyclus
BES | Besturen » Planning-en-controlcyclus |
BES | Besturen » Planning-en-controlcyclus |
Procesdoel: Opstellen van plannen voor het bereiken van onze doelen, rapportage resultaten/ uitkomsten en sturen op resultaten.
De planning-en-controlcyclus is een jaarkalender van plannen, rapporteren en bijstellen. Met die kalender maken we duidelijk wanneer het jaarplan klaar moet zijn en hoe we onszelf scherp houden op resultaten. We willen dat clienten tevreden zijn, dat onze medewerkers zich ontwikkelen, dat het werk goed loopt, dat we leren van onze fouten en dat we ook op langere termijn succesvol blijven. Al die aspecten zie je dan ook terug in onze planning-en-controlcyclus. Die cyclus is niet alleen van betekenis voor onze organisatie als geheel: we willen dat voor iedere medewerker duidelijk is wat van hem of haar wordt verwacht (wat we doen). Tegelijkertijd moet iedereen zijn eigen taak kunnen plaatsen in een groter geheel (waarom we het doen).
In onze planning-en-controlcyclus maken we zaken concreet: wie doet wat, wanneer en met welk resultaat. Daarbij leggen we ook de verbinding met leiderschap, strategie, issuemanagement en risicomanagement. Op die manier werken we gericht aan zowel het bereiken van resultaten als het doorvoeren van verbeteringen in onze organisatie.
We beginnen de planning-en-controlcyclus beginnen met de directiebeoordeling.
Management-review (dec-maart)
Input | 1. Relevante interne en externe ontwikkelingen. 2. Voortgang en trends m.b.t. de strategische doelstellingen, inclusief de toereikendheid van middelen, clienttevredenheid en feedback van andere belanghebbenden. 3. Voortgang en trends m.b.t. issuemanagement, inclusief procesprestaties, voldoen aan eisen voor producten en diensten, omgaan met afwijkingen en corrigerende maatregelen, auditresultaten, prestaties externe aanbieders. 4. Effectiviteit m.b.t. het oppakken van risico’s en (verbeter)kansen. 5. Status van acties van de vorige management-review. |
Activiteit | 1. De directie beoordeelt of het (kwaliteits)managementsysteem van de organisatie nog steeds goed werkt en voldoende bijdraagt aan het realiseren van de strategie. 2. De directie stelt ook vast welke (toekomstige) interne en externe ontwikkelingen daarop van invloed kunnen zijn. |
Output | 1. Directiebeoordeling |
Opstellen jaarplan (dec-maart)
Input | 1. Jaarrapportage 2. Directiebeoordeling |
Activiteit | 1. Opstellen concept jaarplan met doelstellingen 2. Ter informatie voorleggen concept jaarplan aan medewerkers. 3. Jaarplan voor monitoring en auditing. |
Output | 1. Definitieve jaarplannen |
Uitvoeren jaarplan
Input | 1. Jaarplan en procesbeschrijvingen. |
Activiteit | 1. Uitvoeren van werkzaamheden voor clienten conform de geldige procesbeschrijvingen. 2. Uitvoeren van werkzaamheden ter ondersteuning. 3. Verzamelen van gegevens over de werking van de processen en de prestaties (monitoring en auditing). |
Output | 1. Gegevens over procesgang en prestaties voor clienten en interne organisatie. |
Opstellen managementrapportage (jaarlijks)
Input | 1. Jaarplannen, 2. Managementrapportage |
Activiteit | 1. Verwerken gegevens tot rapportages: waar gaat het goed, waar niet? Hierbij rapporteren in termen van succesfactoren en prestatie-indicatoren. 2. Analyse: waar liggen kansen om het (nog) beter te doen? 3. Analyse: wat zijn risico’s bij het realiseren van het jaarplan. 4. Adviseren over verbetermaatregelen en eventueel bijstellen jaarplan. |
Output | 1. managementrapportage. 2. Jaarrapportage. |
Overleggen en bijsturen (periodiek)
Input | 1. Jaarplannen, 2. managementrapportage. |
Activiteit | 1. Managementoverleg over resultaten en afstemming. 2. Werkoverleg:resultaten, voortgang en afstemming. 3. Functioneringsgesprekken (mei-juni). |
Risicomanagement: Algemene informatie
BES | Besturen » Risicomanagement |
Procestitel | Risicomanagement |
Procesdoelen | Er is een actueel, correct en volledig beeld van de belangrijkste (toekomstige) risico’s voor onze organisatie. Voor onaanvaardbare risico’s worden beheersmaatregelen genomen. Risico’s die we aanvaarden vallen binnen vastgestelde criteria. |
Proceseigenaar | Directeur |
Datum goedkeuring | 01-07-2018 |
Status |
|
Toepassingsgebied | De maatschappelijke omgeving van onze organisatie, die van onze stake-holders (clienten, leveranciers, en ketenpartners) en onze eigen organisatie. |
Onderliggende wet- en regelgeving | 1. Risicobeheer |
Relatie andere processen | 1. Strategie 2. Planning-en-controlcyclus 3. Issuemanagement |
Procesverbetering | 1. KSF: Effectieve risico-analyse 2. KPI: Mate waarin issues vooraf als risico werden ingeschat
1. KSF: Effectieve beheersingsmaatregelen 2. KPI: Mate van doeltreffendheid van beheersingsmaatregelen. Bijvoorbeeld het percentage maatregelen dat de eerste keer doeltreffend bleek (‘first time right’). |
Risicomanagement
BES | Besturen » Risicomanagement |
BES | Besturen » Risicomanagement |
Procesdoelen: Er is een actueel, correct en volledig beeld van de belangrijkste (toekomstige) risico’s voor onze organisatie. Voor onaanvaardbare risico’s worden beheersmaatregelen genomen. Risico’s die we aanvaarden vallen binnen vastgestelde criteria.
1. Risico heeft te maken met de kans dat een bepaalde gebeurtenis optreedt en het effect van die gebeurtenis: Risico = Kans x Effect.
2. Risicomanagement gaat over het inschatten en classificeren van risico’s en het bepalen van maatregelen om de ongewenste gevolgen van risico’s te beperken of te beheersen.
Succesvol risicomanagement zorgt voor risicobewustzijn in de gehele organisatie en integratie met de bedrijfsvoering. Beheersmaatregelen worden via het proces Issuemanagement opgepakt.
Identificeren en inschatten risico’s
Input | 1. Risico-inventarisatie 2. Rapportage Issuemanagement |
Activiteit | 1. Identificeren van risico’s (out of the box, ‘alles’ is mogelijk, iemand speelt de advocaat van de duivel). Denk ook aan het onderscheid tussen externe risico’s (van buiten) en interne risico’s (binnen de organisatie). 2. Analyseren van risico’s: inschatten van kansen en effecten, classificeren van risico’s. |
Output | 1. Risico-inventarisatie |
Beoordelen risico’s
Input | 1. Risico-inventarisatie 2. Rapportage Issuemanagement |
Activiteit | 1. Classificeren van risico’s: kritiek, significant, niet-significant. 2. Vaststellen welke risico’s aanvaardbaar zijn en welke niet. 3. Voor niet-aanvaardbare risico’s dienen beheersmaatregelen te worden genomen. |
Output | 1. Risico-inventarisatie |
Beheersen risico’s
Input | 1. Risico-inventarisatie |
Activiteit | 1. Vaststellen maatregelen om kans en/of effect van niet-aanvaardbare risico’s te verminderen. Denk aan zowel ‘hard controls’ (systemen, richtlijnen, afspraken), als ‘soft controls’ (cultuur, competenties medewerkers), als maatregelen om de veerkracht van de organisatie te versterken (financieel: weerstandsvermogen) of schadelijke gevolgen te beperken (bijvoorbeeld verzekeren). 2. Denk ook aan het draaiboek bij mogelijke calamiteiten met gegevens over teamsamenstelling, bereikbaarheidsgegevens teamleden, rollen teamleden (teamleider, communicatie, …), te nemen maatregelen, enz. 3. De maatregelen moeten het mogelijk maken de risico’s tot het aanvaardbare niveau terug te brengen (realiseren risicodoelstelling). |
Output | 1. Beheersingsmaatregelen ==> Issuemanagement. 2. Risico-inventarisatie (update). |
Monitoren risico’s en maatregelen (lopende het jaar)
Input | 1. Risico-inventarisatie 2. Rapportage Issuemanagement. |
Activiteit | 1. Periodiek nagaan of de beheersmaatregelen adequaat zijn. 2. Periodiek nagaan of er ontwikkelingen zijn die kunnen leiden tot nieuwe risico’s of een andere classificatie van bestaande risico’s. |
Output | 1. Risico-inventarisatie 2. Beheersingsmaatregelen ==> Issuemanagement. |
Issuemanagement: Algemene informatie
BES | Besturen » Issuemanagement |
Procestitel | Issuemanagement |
Procesdoel | Vroegtijdig herkennen van en adequaat reageren op een issue en het doeltreffend wegnemen van de oorzaak van het issue. Ook het beperken van (mogelijke) schade door het voorkomen van herhaling in de toekomst is een doel. |
Proceseigenaar | Directeur |
Datum goedkeuring | 02-07-2018 |
Status |
|
Toepassingsgebied | Gehele organisatie |
Onderliggende wet- en regelgeving |
|
Relatie andere processen | 1. Auditing 2. Uitvoeren 3. Ontwikkelen 4. Verkoop 5. Risicomanagement |
Procesverbetering | 1. KSF: Doeltreffendheid van corrigerende maatregel 2. KPI: Resultaten van evaluatie doeltreffendheid 3. KPI: Klanttevredenheid
1. KSF: Tijdig reageren op een issue 2. KPI: Snelheid waarmee issue wordt herkend en opgevolgd |
Issuemanagement
BES | Besturen » Issuemanagement |
BES | Besturen » Issuemanagement |
Registreren issue
Input | 1. Interne of externe klacht 2. Incident 3. Calamiteit 4. Signaal ten gevolge van een controle of audit |
Activiteit | 1. De directeur registreert het issue in een hiervoor geschikte database. Zo wordt onder meer de herkomst van het issue en de impact geregistreerd. |
Output | 1. Geregistreerd issue in geschikt registratiesysteem of -database |
Categoriseren en prioriteren issue
Input | 1. Geregistreerd issue |
Activiteit | 1. De directeur analyseert de registratie van het issue. Zo brengt hij het mogelijk in verband met andere issues van vergelijkbare afkomst, aard of impact. Hiervoor raadpleegt hij desgewenst de melder, controleur of de auditor van het issue. 2. De directeur categoriseert en prioriteert het issue, afhankelijk van de (eventuele) mogelijkheid om deze te kunnen combineren met de impact. De categorisering en prioritering vindt plaats volgens een beproefde structuur en methode. 3. Mogelijk heeft het issue direct een correctieve maatregel nodig. In dit geval neemt de directeur direct contact op met de probleemeigenaar en stuurt aan op een spoedige maatregel. Dergelijke maatregelen staan los van het wegnemen van de oorzaak van het issue. Daarvoor is later nog nader onderzoek nodig. 4. De categorisering en prioritering van de issues en mogelijk vastgestelde correctieve maatregelen worden vastgelegd in een centrale database t.b.v. continue verbetering. |
Output | 1. Gecategoriseerde en geprioriteerde issues 2. Vastgestelde correctieve maatregelen |
Keuze: Directe maatregel nodig?
1. Ja: Processtap ‘Treffen directe maatregel’
2. Nee: Processtap ‘Onderzoeken oorzaak’
Treffen directe maatregel
Input | 1. Gecategoriseerde en geprioriteerde issues 2. Vastgestelde correctieve maatregelen |
Activiteit | 1. De medewerker (probleemeigenaar) voert de noodzakelijke correctieve maatregel zo spoedig uit om verdere schade of impact te voorkomen. 2. De medewerker koppelt de feitelijk getroffen maatregel terug aan de directeur. 3. De directeur werkt de centrale database voor continue verbetering bij en past zo nodig documentatie aan. |
Output | 1. Getroffen correctieve maatregel 2. Bijgewerkte centrale database voor continue verbetering |
Onderzoeken oorzaak
Input | 1. Mogelijk getroffen correctieve maatregel 2. Bijgewerkte centrale database voor continue verbetering |
Activiteit | 1. De directeur onderzoekt (of leidt een onderzoek naar) de oorzaak van het gesignaleerde issue. 2. Naar aanleiding van de oorzaakanalyse worden corrigerende maatregelen vastgesteld om de oorzaak van het issue weg te nemen. De directeur verbindt een of meerdere corrigerende maatregelen aan het issue, afhankelijk van de prioriteit. Zo wordt voor een maatregel in ieder geval een probleemeigenaar en een streefdatum vastgesteld. 3. Mogelijk worden corrigerende maatregelen die kostbaar zijn of anderzijds veel impact hebben, voorgelegd ter goedkeuring aan de directeur. 4. De directeur werkt de database bij. |
Output | 1. Uitgevoerde oorzaakanalyse 2. Vastgestelde corrigerende maatregelen |
Treffen corrigerende maatregel
Input | 1. Uitgevoerde oorzaakanalyse 2. Vastgestelde corrigerende maatregel |
Activiteit | 1. De medewerker (probleemeigenaar) voert de corrigerende maatregel uit zoals is vastgesteld. 2. De directeur ziet erop toe dat de maatregel tijdig wordt uitgevoerd. Zo nodig herinnert hij de probleemeigenaar aan de vastgestelde streefdatum. 3. De medewerker koppelt de feitelijk getroffen maatregel terug aan de directeur. 4. De directeur werkt de centrale database voor continue verbetering bij. |
Output | 1. Getroffen corrigerende maatregel |
Evalueren doeltreffendheid
Input | 1. Mogelijk getroffen correctieve maatregel 2. Getroffen corrigerende maatregel |
Activiteit | 1. De directeur evalueert periodiek de doeltreffendheid van de getroffen maatregelen. Hierover rapporteert hij periodiek aan de directeur 2. De directeur past de status van de maatregel in het overzicht aan. |
Output | 1. Geëvalueerde doeltreffendheid van getroffen maatregelen. 2. directeur en proceseigenaren zijn geïnformeerd over de doeltreffendheid van getroffen maatregelen. |
Klachtenregistratie
BES | Besturen » Issuemanagement |
Klachten zijn issues waarbij de client of een andere belanghebbende zijn ontevredenheid over (de beleving van) de zorg/ dienstverlening van NLK kenbaar maakt. Het proces van issuemanagement beoogt deze ontevredenheid weg te nemen.
Klachten worden schriftelijk gemeld en bevat de volgende informatie
1. Identiteit: Hier maakt de klager (mogelijk) zijn identiteit kenbaar (naam klager en naam organisatie, adresgegevens, e-mailadres en telefoonnummer).
2. Clientgegevens: bijvoorbeeld een clientnummer, factuurnummer of andere klantspecifieke gegevens
Daarna omschrijft de klager de klacht:
1. Geconstateerde afwijkingen: Hierbij is het raadzaam aan te sturen op een zo concreet mogelijke beschrijving constateringen en bewijzen hiervan (desnoods als bijlage in de vorm van foto’s of ander bewijsmateriaal dat meegezonden wordt). Dit kan bijvoorbeeld zijn: kapotte theepot, onvriendelijke medewerker, beschadigd kledingstuk.
2. Beleving en ongewenste effect: Hierbij kan het bijvoorbeeld gaan om onheuse bejegening of een onveilig gevoel zijn. Het is zinvol om de omschrijving van de klacht (feiten) en beleving gescheiden te houden.
3. Gevolgen van het ongewenste effect: Hierin wordt beschreven welke schade er veroorzaakt is (praktisch, maar ook financieel).
In een laatste deel van het formulier wordt aangestuurd op een oplossing.
1. Analyse of oplossing: De klager heeft misschien een idee waarom de afwijking heeft kunnen ontstaan (en in de toekomst kan worden voorkomen) of heeft mogelijk een voorstel voor een oplossing.
2. Opvolging: Het is goed mogelijk dat dit deel van het formulier ook (later) door de (beklaagde) organisatie zelf wordt aangevuld met de feitelijk voorgestelde of gerealiseerde oplossing. Een separate procedure en werkwijze voor corrigerende maatregelen zou zo’n onderdeel overbodig maken.
BES | Besturen » Issuemanagement |
Issues zoals incidenten of calamiteiten worden net als klachten schriftelijk gemeld (algemeen deel, omschrijving van het issue en een omschrijving van de oplossing/opvolging).
De informatie die minimaal aangeleverd/ geregistreerd moet worden bij/ door de office manager/ directeur;
1. Naam melder (intern of extern), naam organisatie, datum, tijdstip;
2. Omschrijving van het issue (incident of calamiteit);
3. Analyse en onderzoek waarmee de oorzaak van het issue wordt uitgewerkt;
4. Ondernomen acties, zowel correctief (direct en schadebeperkend) als corrigerend (oorzaak wegnemend);
5. Evaluatie van de doeltreffendheid van de maatregel. Dit zou (ook) aan de hand van een klantwaarderingsonderzoek afgevraagd kunnen worden.
Voor de melding van een incident of calamiteit is het vaak van belang dat ook direct actie kan worden ondernomen. De eerste melding vindt dan ook vaak plaats per telefoon of door een melding door een medewerker, klant of andere belanghebbende. De ontvanger van de melding is geacht direct te handelen aldan niet in overleg met de directeur.
Juli 2020 herzien SD